Todos los días leemos anuncios de adquisiciones millonarias por parte de grandes compañías pero poco sabemos acerca de si la estrategia de adquisiciones de una compañía producirá ganancias en el largo plazo. A pesar del exceso de opiniones, parece haber poco análisis reflexivo en relación con los principios y las estrategias detrás de estas adquisiciones.
Procesos de M&A exitosos
En 2011, Mike Volpi, ex jefe de estrategia de Cisco durante la década de los 90, enunció una lista de principios que deberían existir detrás de una adquisición estratégica. Como mencionaba Volpi la metodología de Cisco de adquisiciones para crecer, podría servir de base a un amplio rango de empresas del sector de medios o de retail para generar la siguiente fase de crecimiento. Vale la pena recordar que durante la gerencia de Volpi, Cisco tuvo una intensa actividad en M&A (75 adquisiciones en 7 años) que pocas firmas de tamaño mediano podían imitar en términos de alcance e inversiones.
A continuación un resumen de los seis principios:
1 Elija un objetivo central
Impulsar la cuota de mercado. Construir economías de escala. Reclutar a los mejores talentos. Estos objetivos de la empresa están todos muy bien, pero no pueden – ni deberían – determinar colectivamente la estrategia de adquisición. Hay que elegir un objetivo y adaptar las adquisiciones en consecuencia.
«En Cisco, estábamos bastante claros que queríamos entrar en nuevos mercados», escribe Volpi, que ahora es un socio de Index Ventures. «Fundamentalmente creíamos que podíamos aprovechar mejor [nuestro] canal de distribución con una cartera de productos que fuera más amplio que lo que nuestra organización orgánicamente podría producir dentro de los plazos necesarios. Como resultado, se compró un montón de empresas jóvenes con tecnologías o productos prometedores.»
2 Desarrolle un portafolio
Las adquisiciones en tecnología, sostiene Volpi, no son eventos independientes. Deben construir una cartera de inversión interconectada. Algunas de esas inversiones darán resultado y otras no lo harán.
«No importa lo bien que se construya un proceso de adquisición, las probabilidades están en contra para que cualquier acuerdo tenga éxito», escribe Volpi. «Es sólo cuando se asume que una cierta tasa de fracaso es normal y que el éxito significativo sucede ocasionalmente que la probabilidad y la ecuación valor esperado comienzan a trabajar en su favor.«
3 Entienda que la valoración es secundaria a si la adquisición sirve a la estrategia
Apenas el 20 por ciento de las adquisiciones de la empresa supondrá grandes resultados. Es mejor buscar que esos “2 de cada 10” tengan grandes retornos – y se pague una prima de hasta el 30 por ciento por ellos – a que esté tratando de negociar con detalles insignificantes la mejor oferta.
«Preocuparse menos por lo que se paga y más por lo que el mercado está diciendo acerca de si los productos y la compañía caben en su organización«, escribe Volpi.
4 Construya incentivos de largo plazo
Volpi no es un fan de los earn-outs. Estos incentivos, a menudo vinculados a los ingresos, ganancias, cuota de mercado, u otros hitos de la compañía adquirida, pueden ser manipulados con cierta facilidad. Y «crean un cisma justo en el punto de partida de la relación entre las dos compañías«, señala.
«Adquisiciones simples utilizando acciones en lugar de dinero en efectivo son mucho más eficaces«, escribe Volpi. «Por supuesto, ayudan a retener a los empleados adquiridos pero lo más importante, se alinean los incentivos de ambas partes:. Todos los involucrados quieren que el precio de las acciones adquiridas aumente de valor.»
5 El “segundo mejor” no es suficientemente bueno
Los equipos de desarrollo corporativo a menudo se enfrentan con esta decisión: Comprar un líder en el mercado caro, o el No.2 del mercado relativamente barato, o uno los dos competidores principales de otro nivel. Aunque la primera opción parece ser la más cara (y, por lo tanto, no es un «buen negocio»), Volpi aconseja pensar menos en precio y más sobre el valor.
«Había muchos aspirantes a YouTube en el mercado», dice. «Google podría haber adquirido cualquiera de ellos por valor de 1/10 de YouTube. En su lugar, se pagó $ 1.75 mil millones por el líder del mercado, una aparentemente enorme cantidad de valor para una empresa joven. Pero hoy pocos sugerirían que no fue un buen negocio. A través de ese paso valiente, Google cerró ese mercado «.
6 Combine los puntos de ventaja con las fortalezas
Las sinergias son importantes. Pero, ¿qué significa realmente alinear las sinergias? Volpi ofrece dos ejemplos: distribución y operaciones. El primero, coloca los mejores productos de la compañía adquirida en un gran canal de distribución de la sociedad absorbente, y el segundo utiliza las economías de escala de la empresa más grande para procurar los servicios (ancho de banda, servidor, almacenamiento) o producción a gran escala para la empresa más pequeña.
También advierte contra la reducción de costes. «Cuando las adquisiciones se justifican por la reducción de costes en la empresa adquirida, se debería levantar siempre una ceja escéptica.»
Ese artículo fue escrito por Anni Layne Rodgers el 4 de marzo de 2014 y aparece publicado en inglés en Inc. http://www.inc.com/the-build-network/strategic-acquisitions.html
