Para intentar explicar las razones de estas altas tasas de “fracaso” en el mercado de M&A, los profesores Christensen, Alton, Rising y Waldeck de la Harvard Business School,  proponen una teoría que resumen así: “Muchas transacciones de M&A fracasan en alcanzar las expectativas iniciales porque los targets de adquisición no se escogen adecuadamente y como consecuencia muchas empresas pagan el precio equivocado e integran la compañía adquirida de manera errónea”

Los investigadores establecen dos razones principales que llevan a una empresa a acometer una adquisición:

1.- Impulsar el desempeño actual de la empresa

a) mantener una posición  de precios premium o b) reducir costes. Una adquisición que ofrece esos beneficios casi nunca cambia la trayectoria de la empresa, en parte porque los inversores anticipan y, por lo tanto, descuentan las mejoras de rendimiento.

2.- Reinventar el modelo de negocio de la compañía

y redirigir la trayectoria de la empresa adquiriente. Casi nadie entiende cómo identificar los mejores targets para lograr este objetivo, cuánto pagar por ellos, y cómo o si integrarlos dentro del negocio adquiriente

A continuación un resumen del papel de trabajo publicado en la Harvard Business Review en el que se exploran las implicaciones de la teoría mencionada más arriba y que pretende servir de guía para mejorar la selección de targets de compra, la fijación del precio en una transacción de M&A y la integración de las adquisiciones de manera de intentar mejorar la tasa de éxito.

¿Qué se está adquiriendo?

El éxito o el fracaso de una adquisición radica en la integración post-compra y para anticipar cómo debe integrarse la compañía adquirida se debe tener claro desde el inicio qué se está comprando. La forma propuesta de hacerlo, es pensar en el target en términos de su modelo de negocio y de los cuatro elementos interdependientes que crean valor: 1) Propuesta de valor para el cliente 2) Fórmula de ganancia 3) Recursos y 4) Procesos. De acuerdo a esto, se plantean dos tipos de adquisiciones: i) las orientadas a apropiarse de los”recursos” de otra empresa (LBM Leverage the business model“)  y ii) las adquisiciones que buscan adquirir nuevos modelos de negocio (RBM Reinvent the business model).

Los autores indican que en las circunstancias adecuadas, el elemento “recursos”, se puede extraer de una empresa adquirida y conectarlo con el modelo comercial de la compradora, porque los recursos existen aparte de la empresa. En cambio, las fórmulas de rentabilidad y los procesos no existen aparte de la organización y pocas veces sobreviven a su disolución. Pero una empresa puede comprar el modelo de negocio de otra empresa, operarlo por separado y usar su plataforma para un crecimiento transformador.

 ¿Cómo lograr los objetivos de una adquisición?

Para lograr los objetivos en una transacción de compra hay que tener claro para qué se está adquiriendo una empresa o negocio. Los autores mencionan dos 2 objetivos básicos: a) Mejorar el rendimiento actual de la empresa o b) Reinventar el modelo de negocio de la empresa.

Mejorar el rendimiento actual de la empresa

Muchas empresas recurren a las adquisiciones de LBM para mejorar sus beneficios, pero las condiciones bajo las cuales los recursos de una adquisición pueden ayudar a una empresa a cumplir ese objetivo son muy específicas.

Adquirir recursos para mantener una posición de precios Premium

La forma más segura de poder cobrar un precio premium es mejorar un producto o servicio en un nivel en el que los clientes estén dispuestos a pagar por una mejor funcionalidad. Normalmente, las empresas logran esto comprando componentes mejorados que son compatibles con sus propios productos o adquieren la tecnología y el talento necesarios (IP). En este caso es necesario preguntarse:

• ¿Cuáles son las medidas críticas de rendimiento que los clientes valoran en su producto (velocidad, durabilidad, funcionalidad)?
• ¿La mayoría de los clientes estaría dispuesto a pagar más si se mejorara el producto en esas medidas? (¿Valoran la velocidad extra, la longevidad o la funcionalidad suficiente para pagar más por ello?)
• ¿Pueden los recursos de la compañía adquirida mejorar sustancialmente el producto de la empresa adquirente de forma que los clientes paguen más?

Adquirir recursos para reducir costes

Una adquisición de recursos cuyo objetivo es reducir costes se basa en que la empresa adquiriente “conecta” ciertos recursos de la adquisición en su modelo existente, descartando el resto del modelo adquirido y cerrando, despidiendo o vendiendo los recursos redundantes.  Para determinar si una adquisición de recursos ayudará a reducir los costes, se debe establecer si los recursos de la adquisición son compatibles con los de la adquiriente y con sus procesos, y luego estimar si los aumentos de escala realmente tendrán el efecto deseado.

Si los recursos de la empresa objetivo son compatibles con los recursos y procesos de la empresa adquiriente, lo más probable es que la adquisición mejore la rotación o la utilización de los activos y los costes fijos. Para las empresas en industrias en las que los costes fijos representan un gran porcentaje de los costes totales, el aumento de la escala a través de las adquisiciones resulta en un ahorro sustancial de costes,  en fabricación, distribución y  ventas. Pero en las industrias en las que se puede alcanzar la competitividad de costes a niveles relativamente bajos de participación en el mercado, una empresa que crece más allá de eso no reduce su posición de costes, sino que la replica.

Algunas preguntas críticas que plantean los autores de la investigación que deben formularse ante una adquisición de este tipo:

Recursos

• ¿Los productos de la adquisición encajarán en el catálogo de productos sin crear confusión?
• ¿Los clientes de la empresa adquirida compran productos como los de empresa adquiriente y viceversa?
• ¿Puede la producción de las fábricas adquiridas ser utilizada con un ajuste mínimo por la cadena de suministro y distribuidores de la adquiriente?

Procesos

• ¿Se puede vender la oferta de adquisición de acuerdo con el ciclo de ventas de la adquiriente?
• ¿Los comerciales de la adquiriente pueden atender fácilmente a los clientes adquiridos?
• ¿Pueden producirse los productos adquiridos en las fábricas de la adquiriente, y viceversa?
• ¿La calidad de la oferta adquirida se verá reforzada por las reglas para administrar las adquisiciones, los sistemas de IT y los sistemas de control de calidad de la adquiriente?

La tentación de comprar “todo” en una transacción

Los autores advierten que en circunstancias en que las empresas buscan aumentar el beneficio actual a través de acuerdos LBM dirigidos a la adquisición de nuevos clientes, los casos de éxito identificados contemplan el hecho de vender a los clientes “adquiridos” los productos que ya estaban comprando antes de la adquisición. Las adquisiciones realizadas con el propósito de venta cruzada de productos tienen éxito ocasionalmente  y solo si  los clientes necesitan comprar esos productos al mismo tiempo y en el mismo lugar.

Citan como ejemplo el caso Citigroup y las adquisiciones que realizó para crear una especie de “supermercado financiero” bajo el supuesto de que las necesidades de los clientes de tarjetas de crédito, cuentas corrientes, servicios de administración de patrimonio, seguros y corretaje de valores podrían ser proporcionadas de la manera más eficiente y efectiva por la misma compañía. Indican que esfuerzos  de este tipo han fallado en repetidas oportunidades porque cada función requiere un trabajo diferente que surge en puntos distintos en la vida de un cliente, por lo que una sola fuente para todos ellos tiene pocas ventajas. Aseguran que la venta cruzada en circunstancias como estas complicará y confundirá, y raramente reducirá los costes de venta.

Reinventar el modelo de negocio de la empresa

La base para el crecimiento a largo plazo de un negocio reside en encontrar nuevas formas de crear valor, puesto que los modelos de negocio existentes se van desvaneciendo a medida que la competencia y el progreso tecnológico erosionan su potencial de beneficios. Las adquisiciones de RBM ayudan lograr este objetivo.

Si una empresa lograr que su flujo de caja crezca a la tasa que el mercado espera, el precio de la acción de esa empresa crecerá solo a su coste de capital, porque esas expectativas ya se han tenido en cuenta en su precio actual. Para crear de manera sostenida y creciente valor para los accionistas, se debe hacer “algo” que los inversionistas aún no hayan tenido en cuenta, y deben hacerlo una y otra vez.

Adquirir un modelo de negocio disruptivo

Los autores indican que las fuentes más confiables de crecimiento no esperado, en ingresos y márgenes son los productos y modelos de negocio disruptivos. Definen como empresas disruptivas aquellas cuyos productos iniciales son más simples y más asequibles que los de los players establecidos. Los productos  disruptores tienen su palanca en la parte baja del mercado y luego pasan a ser productos de mayor desempeño y de mayor margen, en cada nivel del mercado. Aunque los analistas de inversión pueden ver el potencial de una empresa en el nivel del mercado en el que se encuentra actualmente posicionada, pero no siempre anticipan cómo un disruptor se moverá al alza a medida que mejore su oferta de productos/servicios, por lo que llegan a subestimar el potencial de crecimiento de estas empresas disruptivas

Adquirir para “descomoditizar(*)”

Una de las maneras más efectivas de usar las adquisiciones de RBM es como una defensa contra la comoditización (*). El punto más rentable en la cadena de valor va cambiando a medida que la oferta de productos/ servicios se transforma en elementos modulares e indiferenciados. Las empresas innovadoras que suministran esos componentes modulares comienzan a capturar los márgenes más atractivos de la cadena de valor. Las empresas en esta situación deberían migrar al lugar  “dónde estarán los beneficios”, es decir el punto en la cadena de valor que capturará los mejores márgenes en el futuro.

Algunas preguntas críticas que plantean los autores de la investigación que deben formularse ante una adquisición de este tipo:

 ¿Puede esta adquisición cambiar la trayectoria de crecimiento de su empresa?

• ¿El producto o servicio de la compañía adquirida es más simple y más asequible que las ofertas de los players establecidos?
• ¿Esta simplicidad y accesibilidad permiten a más personas poseer y usar el producto o servicio? ¿Es lo suficientemente bueno para satisfacer las necesidades de una variedad de clientes?
• ¿Puede el modelo de negocio de la compañía adquirida ampliarse para ofrecer un flujo de productos y servicios de mayor capacidad progresiva?
• ¿Los players establecidos encuentra la oferta de la compañía lo suficientemente rentable como para replicar, o la compañía está en mercados de baja gama que los incumbentes están satisfechos de ignorar?

Pagar el precio correcto por una adquisición

Los autores afirman que debido a que las adquisiciones de RBM aumentan más efectivamente la tasa de creación de valor para los accionistas, deberían tener un precio relativamente mayor que las adquisiciones  del tipo LBM.

Mencionan que en algunos casos de adquisiciones del tipo LBM se han pagado precios muy por encima de lo que podrían justificar las sinergias de costes. Para ese tipo de transacción, comentan, es crucial determinar el valor del target calculando el impacto en los beneficios de la adquisición.

En las adquisiciones de LBM, los comparables correctos serían compañías que fabrican productos similares en industrias similares, no así en las adquisiciones de RBM, ya que tales comparables hacen que las compañías disruptivas parezcan demasiado caras, lo que disuade a las empresas de buscar las adquisiciones que necesitan para su reinvención. En realidad, dicen, los comparables correctos para las empresas disruptivas son otros disruptores, independientemente de la industria.

Evitar errores de integración

Los autores sostienen que el enfoque de la integración post-compra debe estar determinado casi por completo por el tipo de adquisición realizada. Si se adquiere otra empresa con el fin de mejorar la efectividad del modelo de negocio actual, generalmente es necesario disolver el modelo adquirido a medida que sus recursos se combinan en la operación acquiriente. Pero si se está adquiriendo una empresa por su modelo de negocio, es importante mantener el modelo intacto, por lo general, utilizándolo por separado. No entender dónde reside el valor de lo que se ha comprado y, por lo tanto, integrarlo incorrectamente, ha causado algunos de los mayores desastres en la historia de las adquisiciones.

Una conclusión interesante a destacar es que las empresas pueden realizar adquisiciones que les permitan obtener precios más altos de sus productos, pero solo de la misma manera en que podrían haber aumentado los precios de sus productos mejorando su propuesta de valor en el tiempo. Así mismo, las empresas pueden adquirir nuevos modelos de negocios que sirvan como plataformas para un crecimiento transformador, tal como lo podrían hacer si desarrollaran nuevos modelos de negocios in-house.

La decisión de adquirir es una cuestión de si es más rápido y más económico comprar algo que podría, con el tiempo y los recursos suficientes, ser desarrollado internamente.

En el siguiente link puede encontrar el artículo incluyendo algunos ejemplos ilustrativos para cada discutido.

(*) decommoditize /commoditization

Las firmas establecidas en el mercado han confrontado la amenaza de volverse obsoletas abriendo  su estrategia de innovación para aumentar sus intercambios con el sistema de startups. La colaboración entre corporaciones y startups se ha vuelto crucial para innovar y acelerar los productos y servicios disruptivos y cambiantes;  el Corporate venturing es una vía para que la empresa pueda incorporar la innovación a la organización de una manera relativamente rápida.

De acuerdo al diccionario de Negocios, el Corporate venture se define como “la práctica donde una firma grande toma una participación accionaria en una firma pequeña pero muy innovadora o especializada, a la cual también puede proveer de gerencia y experticia de marketing con el objetivo de ganar una ventaja competitiva “

El aumento actual de la actividad de Corporate venturing es un hecho y entre las  muchas razones que explican este crecimiento caben: las mejoras cíclicas en los balances de las empresas desde la crisis financiera de 2008, los ciclos más rápidos de innovación y adopción tecnológica que han llevado a la rápida desaparición de algunos actores importantes en varios sectores y la conciencia creciente de que el compromiso y la inversión externa en las actividades de I+D  y la innovación abierta, son claves para la innovación en las empresas ya que si se desarrollan internamente a menudo son actividades de resultados lentos. Google, BMW y General Mills entre otras corporaciones, han complementado las actividades tradicionales de I + D con sus propios Corporate venture capital funds uniéndose a otros inversores para invertir en startups prometedoras.

Las empresas que tiene el objetivo de adquirir nuevas capacidades y agilidad en sus procesos de innovación a través del Corporate venturing, pueden obtener muchos beneficios de esta actividad. Algunos de ellos son:

Respuestas más rápidas

El Corporate Venturing facilita a una empresa poder responder más rápidamente a las transformaciones del mercado. Es probable que el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas por parte de una empresa le lleve más tiempo y le resulte más caro que  si decide hacerlo por sí sola. Hyunsung Daniel Kang y Vikram K. Nanda, de Georgia Tech, hallaron, en un estudio de 71 iniciativas de corporate venture biofarmacéuticas de 1985 a 2005, que las empresas que realizaron inversiones exitosas financieramente también experimentaron un mayor éxito en el desarrollo de fármacos.

Una mejor visión de las amenazas

Un Corporate venture puede servir como iniciativa de inteligencia de mercado ayudando a una empresa a protegerse de las amenazas competitivas emergentes. Por ejemplo: Crear un programa de venture para invertir en tecnologías competitivas con el objetivo de recopilar información estratégica a un costo relativamente bajo puede ser una herramienta que a la larga debería favorecer  el valor de la empresa.

Desvinculación más sencilla

 El Corporate venture capital fund le permite a la corporación una forma más rápida de desvincularse de las inversiones que tienen mal desempeño. Para muchas  empresas resulta difícil abandonar las iniciativas de innovación  que surgen en los laboratorios internos y que no son “buenas”. La relación más independiente entre las empresas y sus Corporate venture capital funds  ofrece ventajas a este respecto: Los mejores fondos tienden a reaccionar más rápido que su corporación a las alarmas sobre el mal desempeño de una inversión y son capaces de tomar decisiones más rápido. Incluso si una corporación no está dispuesta a poner fin a una iniciativa poco prometedora, la presencia de co-inversores puede obligar a tomar la decisión.

Efecto amplificador

Al combinar su propio capital con el de otros Venture Capital Funds, un Corporate venture capital fund puede magnificar el impacto de sus inversiones. Esto es particularmente beneficioso cuando la incertidumbre tecnológica es alta. En 2008, el fondo de Apple iFund logró que el Venture Capital, Kleiner Perkins Caufield & Byers, co-invirtiera en empresas que desarrollaban juegos y herramientas a partir del día en que los desarrolladores externos pudieron empezar a trabajar en aplicaciones para el iPhone. De esta manera, Apple construyó rápidamente una masa crítica de aplicaciones para su nuevo teléfono a un coste relativamente bajo.

Demanda incremental

Al fomentar el desarrollo de tecnologías que dependen de la plataforma de la empresa matriz, las inversiones del Corporate venture capital fund pueden ayudar a aumentar la demanda de los propios productos de la corporación. Intel Capital adoptó este enfoque a finales de 1998, cuando estableció un fondo que ayudaría a acelerar la entrada de la próxima generación de chips semiconductores de Intel en el mercado. Los gestores de fondos invirtieron en muchos fabricantes de software y hardware (a menudo competidores de Intel) cuyos productos capitalizaron el poder del nuevo chip. Esas inversiones aceleraron la adopción del chip por varios meses, según Intel.

Retornos financieros

Para los Corporate venture capital funds, obtener beneficios estratégicos a través de la adquisición de ventajas competitivas suele ser el objetivo principal; es por esta razón que históricamente, los beneficios de los Corporate Venture capital funds normalmente no han sido lo suficientemente significativos como para impactar los resultados de la empresa matriz directamente y los beneficios se reflejan indirectamente en la valoración de empresa de la corporación. Actualmente, muchos de los principales Corporate Venture Capital están estructurados con el claro objetivo de maximizar el retorno financiero a través de un conjunto crítico de características: orientación hacia los resultados, toma de decisiones independiente, relevancia estratégica y fondos “frescos”, que fomentan la longevidad para el fondo y crean confianza  en la comunidad de startups.

Si bien los Corporate Venture Capital funds llevan varias décadas funcionando, hoy en día las propuesta de valor que estos fondos ofrecen a una corporación que desea y necesita innovar son indudables. Los Corporate Venture Capital funds desarrollan una red más fuerte de líderes empresariales, una mayor credibilidad y un conocimiento más profundo de ciertas áreas de enfoque en su sector, sirviendo de puente entre el ecosistema de startups y las corporaciones y actuando de manera creativa y estratégica aprovechando los activos corporativos para capturar la innovación fuera de la corporación.

Este post está basado en el paper de  https://hbr.org/2013/10/corporate-venturing

I.- Valoración de marcas basada en investigación de mercados

Estos modelos se basan principalmente en investigación de mercados para determinar el desempeño de las marcas. Miden entre otras cosas, el comportamiento y actitudes de los consumidores que tienen impacto en el desempeño económico de las marcas. Tratan de explicar, interpretar y medir las percepciones de los consumidores que influencian el comportamiento de compra. Este enfoque generalmente, no logra establecer el vínculo entre los indicadores específicos de marketing y el desempeño financiero de las marcas porque las variables analizadas no están integradas en un modelo económico y es insuficiente para establecer el valor económico de las marcas.

II.- Valoración de marcas basada en modelos financieros

Dentro de esta categoría las diversas metodologías existentes tratan de incorporar las variables de mercado dentro de un modelo financiero que permita medir el desempeño de la marca en términos económicos. Bajo este enfoque existen diversas métodos:

Costes históricos

Define el valor de una marca como el agregado de todos los costes históricos o de reemplazo necesarios para llevar a la marca al nivel de mercado actual (sumatoria de todos los costes de desarrollo, marketing, publicidad y otros costes de comunicación, entre otros.). Esta metodología no establece la correlación directa entre la inversión financiera y el valor agregado por la marca; tampoco incorpora el valor del dinero en el tiempo.

Comparables

Este metodología propone establecer el valor de marca sobre la base de compararla con otras marcas. Esta comparación resulta particularmente difícil, ya que por definición las marcas buscan diferenciarse y no ser comparables con otras. Más aún, la creación de valor de una marca en la misma categoría sectorial puede ser diferente aun cuando muchos otros aspectos de negocio sean similares entre marcas de un mismo sector. Este método puede ser puntualmente útil para realizar revisiones cruzadas con resultados calculados con otras metodologías.

Diferencial de precios

En este método el valor de la marca es calculado como el valor presente neto de las primas en precio que un producto con marca tendría sobre un producto similar genérico o equivalente. No obstante, el objetivo de muchos productos con marca es lograr mayores niveles de demanda en lugar de primas sobre el precio. Normalmente es difícil obtener información de productos genéricos comparables al producto con marca que se pretende valorar.

Valor económico 

Esta metodología está basada en medidas financieras provistas a través de información de mercado y financiera de la marca valorada. El enfoque de Valor económico  fue desarrollado en 1988 y se ha convertido en el método de mayor aceptación en el mercado para la valoración de marcas. Este método se basa en los siguientes principios:

a)Principio de Marketing: “Las marcas se desempeñan dentro de un negocio”. La demanda de los consumidores se traduce en volúmenes de compra, precio y frecuencia y las marcas aseguran una demanda de largo plazo  a través de la lealtad y la recompra de productos.

b)Principio Financiero:“El valor presente neto de las ganancias esperadas futuras”. Las ganancias futuras de una marca son identificables y son descontadas a una tasa apropiada que refleja el riesgo de que esas ganancias se realicen.

Se desarrolla en cinco pasos:

1.- Segmentación de mercados.

La marca es valorada en cada segmento de mercado y la suma de las valoraciones de los segmentos constituye el valor total de la marca.

2.- Análisis financiero.

Se identifican y proyectan los ingresos por venta y las ganancias de los intangibles generados por la marca en cada segmento. Las ganancias intangibles se definen como los ingresos por venta de la marca menos los costos operativos, impuestos y los cargos por capital invertido.

3.- Análisis de la demanda.

Se determina el rol de la marca en lograr la demanda por los productos y servicios ofrecidos en los mercados en los cuales opera y se determina qué proporción de las ganancias intangibles son atribuibles a la marca, medido por un indicador llamado “Índice del rol de la marca””.

4.- Análisis FODA.

Se determinan las fortalezas y debilidades competitivas de la marca para calcular una tasa apropiada de descuento que refleje el perfil de riesgo de las ganancias esperadas futuras (esto es medido por un indicador llamado “Puntuación de fortaleza de la marca”) que permite calcular la Tasa de Descuento de la Marca. Establecer este indicador comprende un extenso trabajo de análisis de la competencia, de la estructura del mercado de la marca, de su estabilidad, posición de liderazgo, tendencias de crecimiento, cobertura geográfica y protección legal de la marca, entre otros.

5.- Cálculo del valor de la marca.

El valor de la marca se calcula como el valor presente de la proyección de las ganancias intangibles de la marca, descontadas por la Tasa de Descuento de la Marca. El Valor Presente Neto de la marca comprende tanto el período explícito de la proyección como el valor más allá de ese período, reflejando la habilidad de la marca para continuar generando ganancias en el futuro.

Cada vez es más frecuente que las empresas tengan la necesidad de valorar marcas tanto desde el punto de vista de gestión como para transacciones; el enfoque de Valor económico  es una herramienta útil en la gerencia financiera de marcas.

A pesar de la diferencias de enfoque en la valoración de marcas y de la dificultad de determinar qué porción de los flujos de caja de una  empresa son atribuibles a la marca,  el proceso de valoración de marca es muy útil para el equipo gerencial porque ayuda a identificar y analizar los elementos de la empresa que contribuyen al valor de marca (Brand value drivers) al compararlos con el de otras marcas o empresas o como medida de cumplimiento de metas de la propia empresa en un periodo de tiempo determinado.

Basado en el papel de trabajo Brand valuation,  A chapter from brands and branding, An economist book, Interbrand, april,  2004.

Estos emprendimientos tuvieron influencia en la estrategia de gestión de carteras de inversión promoviendo las inversiones en fondos de venture capital (capital riesgo) y en acciones más riesgosas de compañías jóvenes que aún no tenían ganancias. Esto fue así porque el desafío de las inversiones de alto riesgo/alto retorno se acompañó con la creación de una clase de inversión totalmente nueva: el private equity y el venture capital dando respuesta a las necesidades de financiación de compañías nuevas comprometidas con la innovación de alto riesgo.

En la actualidad, una joven generación de emprendedores sociales se está abriendo paso, pretendiendo marcar una diferencia y mejorar la vida de la personas. En la mayoría de los casos, el sector social está formado por numerosos proveedores de servicios sociales caritativos que no cuentan con suficiente capital para financiar sus actividades más allá de un año y son apoyados por fundaciones  que cuentan con activos significativos en sus balances.

¿Cómo pueden, los mercados de capitales hacer por los emprendedores y organizaciones sociales, lo mismo que con tanto éxito se logró con los emprendedores de negocios?

¿Cómo pueden ser conectados con los mercados financieros?  ¿Cómo se puede financiar a aquellos capaces de crear e implementar soluciones innovadoras, de modo tal que alcancen una escala adecuada para la población y la severidad de los problemas sociales sobre los que trabajan?

Estás y otras interrogantes requerían respuestas innovadoras. En 2007, Sir Ronald Cohen  co-fundador la firma Apax Partners,  decidió reunirse con varios amigos y fundar Social Finance (SF) una organización cuyo objetivo es desarrollar un mercado de inversiones sociales en Reino Unido, logrando juntar bajo el mismo techo experticias financieras y sociales. En un lapso de 3 años desde su lanzamiento, SF ya había desarrollado el Bono de Impacto Social (Social Impact Bond SIB) y el Ministerio de Justicia de Reino Unido había acordado efectuar pagos de acuerdo  a la reducción de la tasa de reincidencia a ser alcanzada entre aquellos internos liberados de la prisión de Peterborough. Esto marcó un punto de inflexión en la gestión  de organizaciones caritativas cuyo desempeño social ya podía ser medido con precisión y este desempeño podía ser atado contractualmente a un retorno percibido por aquellos inversores que deseaban mejorar la calidad de vida de los delincuentes liberados. El pago del interés y capital iba a ser afrontado de manera conjunta por el Ministerio de Justicia y el Big Lottery Fund, con la expectativa de que representaría  para el Ministerio solamente una porción minoritaria de sus potenciales ahorros futuros. Si el desempeño mínimo requerido no era alcanzado, los inversores perderían su dinero, efectuando de hecho una contribución caritativa. Si el umbral del desempeño requerido era sobrepasado, el retorno para los inversores sería de entre 2 y 13%, de acuerdo a la reducción lograda en la tasa de reincidencia.

Este fue el primero de más de 20 SIBs que hoy en día han logrado ser colocados en Reino Unido, EEUU, Australia y Holanda y que abarcan áreas como la reincidencia, carencia de hogar, juventud en riesgo de desempleo, adopción, familias problemáticas, educación temprana y asma en poblaciones desfavorecidas. El bono más reciente  anunciado por SF USA en diciembre de 2013, es una emisión de 13, 5 millones de dólares (el más grande a la fecha) Este bono está ayudando a prisioneros liberados del estado de Nueva York. Fue colocado por Bank of America Merrill Lynch y la Rockefeller Foundation asumió responsabilidad por el 10% inicial de cualquier pérdida.

Para las organizaciones caritativas actuales, el SIB no es más que el primer instrumento de finanzas ligado al avance social. Más allá del SIB otros instrumentos como el cuasi-equity, la deuda sin asegurar y deuda senior están financiando complementariamente  a las subvenciones a númerosas ONGs a fin de fortalecer sus balances. Por otra parte , está surgiendo una gama de inversores en búsqueda de diferentes combinaciones de retornos sociales y financiero, desde organizaciones caritativas dispuestas aceptar retornos bajos,  individuos que requieren retornos más altos  hasta  fondos de pensión que aspiran a retornos similares a los de mercado.

La inversión de impacto es la respuesta a las necesidades de financiación de emprendedores sociales y organizaciones orientadas a la innovación y el crecimiento.

Es cada día más, una parte significativa de las carteras de inversión por la vía del Private equity de Impacto, los Desarrollos Inmobiliarios de Impacto y el Retorno Absoluto de Impacto además del Fixed Income y de Public equities.

Estamos apenas  presenciando el surgimiento de este sector social concebido desde la innovación para que estas organizaciones no se alejen de su misión social ante la presión de obtener financiación y los desafíos son muchos todavía.

Para que los emprendedores sociales amplíen el alcance de los servicios ofrecidos necesitarán obtener más capital y deberán comprender cómo preparar un plan de negocio para atraer  equipos con calificaciones y sobre todo deberán estar en capacidad de medir su desempeño social y repórtarlo en términos comparables del mismo modo que se reportan resultados financieros, por tanto también hay una  necesidad de medidas definidas y auditadas presentadas de manera estandarizada como bases funcionales de la inversión social.

Por su parte, para que los gobiernos puedan obtener los beneficios del desarrollo de la inversión de impacto (innovación, obtención de financiación ligado al logro de  objetivos de éxito y  posibilidad de financiar preventivamente aspectos sociales) deberán liderar la creación de ecosistemas que apoyen la inversión y el emprendimiento social y convertirse en  administradores constructivos de la inversión de impacto prestando atención a la reducción del coste de conseguir un resultado exitoso.

“Puede anticiparse el día en que para cada problema social,  cada país contará con una estimación del coste de una intervención social efectiva, de los ahorros que el gobierno podría esperar de su intervención y por sobre todo de su valor para la sociedad. Algunas intervenciones  serán alcanzadas de modos más económicos que otros, ciertos financiadores valorarán  algunos resultados más que otros y algunos emprendedores dejarán su huella en los desafíos sociales más difíciles, pero tanto emprendedores sociales como inversores filantrópicos se concentrarán por igual en conseguir resultados sociales más que en lograr donaciones”.

Basado en la ponencia de Sir Ronald Cohen, presidente del grupo de Trabajo de Inversión de Impacto Social establecido por el G8, del 23 de enero de 2014, en The Mansion House ( Londres-UK)

http://www.ronaldcohen.org/initiatives/social-impact-investment-taskforce-established-g8-1

http://www.ronaldcohen.org/about

Los primeros 6 pilares son: 1) Instituciones 2) Infraestructura, 3) Ambiente macroeconómico, 4) Salud y educación primaria, 5) Educación superior y entrenamiento y 6) Eficiencia de los mercados.

Los restantes 6 pilares sobre los que se mide la competitividad de los países de acuerdo al GCI del WEF

7.- Pilar séptimo: Eficiencia del mercado laboral

Los mercados laborales deben tener la flexibilidad necesaria para facilitar el cambio de los trabajadores de una actividad económica a otra rápidamente y a un bajo costo así como permitir fluctuaciones en los sueldos sin mayores alteraciones sociales. Los mercados laborales deben además, asegurar claros y fuertes incentivos al esfuerzo de los trabajadores y premiar la meritocracia en los puestos de trabajo así como garantizar la igualdad de oportunidades tanto para hombres como mujeres.  Esta flexibilidad tiene un efecto positivo en el desempeño de los trabajadores y logra atraer los talentos necesarios para la competitividad.

8.- Octavo pilar: Desarrollo del mercado financiero

Los sectores financieros eficientes asignan  los recursos ahorrados por los ciudadanos de una nación y los de aquellos que entran en la economía de ese país desde el extranjero, a los usos más productivos. Canalizan recursos a emprendedores o proyectos de inversión con altas tasas de retorno esperadas en lugar de dar primacía a conexiones políticas. Una determinación meticulosa y apropiada del riesgo es  un ingrediente clave de un mercado financiero sensato. Debido a que la inversión privada es fundamental para la productividad, los mercados sofisticados son capaces de proveer recursos  a esas inversiones. Es por ello que el sector bancario debe ser confiable y transparente y debe tener las regulaciones apropiadas para proteger a los inversores y otros actores de la economía.

9.-Noveno pilar: Disponibilidad tecnológica

Este pilar mide la agilidad con la cual una economía adopta las tecnologías existentes para mejorar la productividad de sus industrias, con especial énfasis en su capacidad para hacer uso completo de las tecnologías de información y comunicación(TIC)  en sus actividades diarias y procesos de producción para incrementar la eficiencia y permitir la innovación para la competitividad. No es tan importante el origen de la tecnología usada en un país, como el hecho de que esa tecnología esté disponible para mejorar la productividad. La disponibilidad tecnológica que se mide en este pilar es diferente a la de la innovación que se mide en el pilar 12 y que está relacionado con la capacidad de un país para llevar a cabo investigaciones y desarrollar nuevas tecnologías.

10.-Décimo pilar: Tamaño del mercado

El tamaño de los mercados afecta la productividad porque un mercado grande permite a las empresas explotar las economías de escala. Con la globalización los mercados se han expandido más allá de las fronteras de un país, esto es  especialmente positivo para los países con mercados  locales pequeños. Existe un consenso general  sobre que el comercio internacional tiene efectos positivos en el crecimiento de la economía de un país (aun considerando las asimetrías en las relaciones comerciales) especialmente para países con mercados pequeños. Por tanto las exportaciones son vistas como un complemento de la demanda interna para determinar el tamaño total del mercado de las empresas  y deben considerarse como parte de un mercado ampliado  para las empresas de un país.

11.- Décimo primer pilar: Sofisticación de los negocios

Este pilar tiene que ver con dos elementos intrínsecamente relacionados: la calidad de las redes de negocios de un país y la calidad de las operaciones y estratégicas de las empresas individuales. El primer aspecto es medido  por la cantidad y calidad  de proveedores locales y la extensión de sus interacciones. Cuando las compañías y sus proveedores se concentran en zonas específicas geográficas, llamados clusters, la eficiencia aumenta creando nuevas oportunidades para la innovación y se reducen las barreras a la entrada para nuevos competidores. El segundo elemento mide aspectos de las empresas tales como manejo de marcas, marketing,  distribución procesos productivos y la producción de bienes únicos y sofisticados. Ambos aspectos tiene efectos positivos sobre las economías de los países y  modernizan los procesos de negocios en los diversos sectores de un país.

12- Décimo segundo pilar: Innovación

Esté pilar mide la innovación tecnológica (la no tecnológica queda medida en el pilar anterior). Si bien todos los pilares anteriores se traducen en ganancias para la economía y las sociedades de los países, todas tienden  a disminuir los retornos económicos en el corto plazo.  En el largo plazo,  el bienestar de una sociedad puede mejorarse  significativamente a través de la innovación tecnológica. Los grandes avances tecnológicos  han sido la base de muchas de las ganancias en productividad de las economías en el pasado. No solo se cambia las formas de hacer las cosas sino que abren un rango más amplio de posibilidades en términos de productos y servicios.  Suficientes inversiones en innovación y desarrollo,  públicas y privadas, instituciones de calidad en las áreas de investigación científica, colaboración entre universidades en  investigación y tecnología y, la protección de la propiedad intelectual así como el acceso al capital de riesgo y financiación son algunos de los aspectos que se miden en este pilar.

Los 12 pilares están íntimamente relacionados no obstante para construir el GCI se miden de manera separada a fin de que cada país tenga información sobre las áreas de mejora.  Por otra parte, aunque todos los pilares son importantes para todas las economías, algunos son más relevantes que otros dependiendo del nivel de desarrollo en el que se encuentre cada país. Por esta razón,  el GCI atribuye mayores pesos relativos  a aquellos pilares que son más relevantes para una economía dado su nivel particular de desarrollo.

Para concluir, en la figura siguiente se muestra un resumen de los 12 pilares comentados y su organización por subíndices dependiendo del tipo de economía.

GCI

Basado en el The Global Competitiveness Report 2013 – 2014. Part 1 Measuring Competitiveness World Economic Forum.

Por más de 3 décadas, el reporte anual Global Competitiveness Reports del WEF ha venido estudiando y midiendo los diversos factores que apuntalan la competitividad de los países. El objetivo principal es proveer el conocimiento y estimular la discusión entre todas las partes involucradas en las estrategias y políticas que ayudan a los países a mejorar su competitividad.

Definición de competitividad según el WEF

El WEF define la competitividad como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. El nivel de productividad a su vez, determina el nivel de prosperidad que puede ser alcanzado por una economía”. El concepto de competitividad involucra por tanto componentes estáticos y dinámicos. El GCI trata de una manera abierta y no definitiva de captar un promedio ponderado de estos diversos componentes, cada uno de los cuales mide un aspecto específico de la competitividad. Estos componentes son agrupados en 12 pilares de la competitividad. A continuación una breve descripción de cada uno de ellos.

1.-Primer pilar: Instituciones

Engloba el marco legal y administrativo en el cual los individuos, firmas y gobierno interactúan para generar riqueza. Este marco tiene influencia sobre las decisiones de inversión, la organización de la producción y la forma como se distribuyen los beneficios y se cargan los costos de las políticas y estrategias de desarrollo. Incluye también la actitud del gobierno hacia los mercados, las libertades y la eficiencia de sus operaciones. Burocracia, excesivas regulaciones, corrupción, deshonestidad , falta de transparencia y la falta de independencia del sistema judicial imponen costos significativos a los negocios y ralentizan el proceso de desarrollo. Otro factor considerado, es el manejo apropiado de las finanzas públicas. También se mide la transparencia del sector privado, indispensable para los negocios, a través del uso de estándares así como de prácticas de auditoría y contabilidad que aseguren el acceso a la información de manera oportuna.

2.- Segundo pilar: Infraestructura

Una infraestructura extensa y eficiente es importante para determinar el nivel de la actividad económica y los tipos de actividades y sectores que se pueden desarrollar dentro de un país. Una buena infraestructura reduce los efectos de las distancias entre regiones, integrando y conectando mercados a bajo costo. También ayuda a reducir las desigualdades y la pobreza de diferentes formas. Se miden aspectos tales como infraestructura de transporte y comunicaciones, modos efectivos de transporte (calidad de carreteras, vías de ferrocarriles, puertos y transporte aéreo) que permiten obtener bienes y servicios en condiciones seguras y oportunas y que facilitan la movilización de la mano de obra. Este pilar también incluye la calidad y fiabilidad del suministro eléctrico y de la red de telecomunicaciones.

3.- Tercer pilar: Entorno macroeconómico

Aun cuando es cierto que por sí sola la estabilidad macroeconómica no puede incrementar la productividad de una nación, es reconocido que la macroeconomía puede causar daños a la economía de un país, como se ha visto recientemente en muchos países de Europa y otras latitudes. El gobierno no puede prestar servicios de manera eficiente y le resta poder de maniobra ante los efectos futuros de los ciclos económicos, si se maneja con altos niveles de déficit fiscal. Las firmas a su vez no pueden operar eficientemente cuando hay altas tasas de inflación. En definitiva, la economía no puede crecer de una manera sostenible a menos que exista un ambiente macroeconómico estable.

4.-Cuarto pilar: Salud y educación primaria

Una fuerza de trabajo sana es vital para la competitividad y productividad de un país. Bajos niveles de salud pública traen costos significativos a las empresas, aumentando el ausentismo laboral y operando en niveles bajos de eficiencia. Además de las consideraciones morales, las inversiones en la provisión de servicios de salud son críticas para economías sanas. Este pilar también toma en cuenta la cantidad y calidad de la educación básica recibida por la población, considerando que la educación básica permite el desarrollo del potencial de los trabajadores facilitando su incorporación a procesos de producción más avanzados y el aumento de la eficiencia individual de cada trabajador.

5.- Quinto pilar: Educación superior y entrenamiento

La educación superior de calidad y el entrenamiento continuado en los puestos de trabajos son factores cruciales para economías que quieren avanzar en la cadena de valor más allá de los procesos productivos más simples. La economía globalizada actual requiere que los países promuevan equipos de trabajadores bien preparados y capaces de desarrollar tareas complejas y de adaptarse rápidamente a los constantes cambios del entorno. Este pilar contempla en otros, la medición de aspectos que tienen que ver con las tasas de contratación y la calidad de la educación tal y como la evalúan los líderes de negocios y el alcance del entrenamiento en los puestos de trabajo para asegurar la actualización constante de los talentos de los trabajadores.

6.- Sexto pilar: Eficiencia de los mercados de bienes

Los países con mercados de bienes eficientes están bien posicionados para producir el mix correcto de productos y servicio según sus condiciones particulares de proveedores- demanda, además, se aseguran que esos bienes pueden ser transados de manera más eficiente en la economía. Generalmente, los mercados que se desarrollan de manera eficiente tienen mínima intervención del gobierno. Excesivos controles y regulaciones y pesadas cargas fiscales desincentivan la inversión privada y el crecimiento económico. La eficiencia de los mercados también depende de las condiciones de la demanda y de la sofisticación de los compradores y sus exigencias que pueden llevar a un país a desarrollar algunas ventajas competitivas.

En nuestro próximo post comentaremos los restantes 6 pilares de la competitividad utilizados para calcular el GCI del World Economic Forum (WEF).

Basado en el The Global Competitiveness Report 2013 – 2014. Part 1 Measuring Competitiveness World Economic Forum.