Las sugerencias de los autores del artículo sobre estrategias de fusiones y adquisiciones que crean valor, reflejan los resultados de la firma McKinsey en este tipo de trabajos. De acuerdo con su experiencia:

en fusiones y adquisiciones las transacciones más exitosas son aquellas en que los adquirientes tienen ideas de creación de valor específicas y bien articuladas.

Así, la lógica estratégica para una adquisición que crea valor generalmente se ajusta al menos a uno de los siguientes seis arquetipos:

1 Mejorar el rendimiento de la empresa objetivo, 2 Eliminar el exceso de capacidad de una industria, 3 Crear acceso al mercado para productos, 4 Adquirir habilidades o tecnologías más rápidamente o a un coste menor de lo que podrían construirse internamente, 5 Explotar la  escalabilidad específica de una empresa en una industria, y 6 Escoger ganadores tempranos ayudándolos a desarrollar sus negocios.

Además de lo anterior, incluso si su adquisición se basa en uno de los arquetipos siguientes, no creará valor si paga en exceso por ella.

1 Mejorar el rendimiento de la empresa objetivo

Mejorar el rendimiento de la empresa target es una de las estrategias de adquisición creadoras de valor más comunes. En pocas palabras, usted compra una empresa y reduce radicalmente los costes para mejorar los márgenes y los flujos de efectivo. En algunos casos, el adquirente también puede tomar medidas para acelerar el crecimiento de los ingresos. La búsqueda de esta estrategia es lo que hacen las mejores firmas de capital privado.

Entre las adquisiciones exitosas de capital privado en las que se compró, mejoró y vendió una empresa objetivo, sin adquisiciones adicionales en el camino, los márgenes de ganancias operativas aumentaron en un promedio de aproximadamente 2,5 puntos porcentuales más que los de compañías similares durante el mismo período. . Esto significa que muchas de las transacciones aumentaron aún más los márgenes de beneficio operativo.

2 Consolidar para eliminar el exceso de capacidad de la industria

A medida que las industrias maduran, generalmente desarrollan un exceso de capacidad. La combinación de una mayor producción de la capacidad existente y una nueva capacidad de los recién ingresados ​​a menudo genera más oferta que demanda. Sin embargo, no interesa a ningún competidor individual cerrar una planta. A las empresas a menudo les resulta más fácil cerrar plantas en la entidad combinada más grande resultante de una adquisición que cerrar sus plantas menos productivas y terminar con una compañía más pequeña. La reducción del exceso de capacidad en una industria también puede extenderse a formas menos tangibles de capacidad. Es decir, la consolidación en la industria farmacéutica, por ejemplo, ha reducido significativamente la capacidad de la fuerza de ventas a medida que cambian las carteras de productos de las compañías fusionadas y reconsideran cómo interactuar con los médicos.

Si bien hay un valor sustancial que se crea al eliminar el exceso de capacidad, como en la mayoría de las actividades de fusiones y adquisiciones, la mayor parte del valor a menudo se acumula para los accionistas del vendedor, no del comprador. Además, todos los demás competidores en la industria pueden beneficiarse de la reducción de capacidad sin tener que tomar ninguna acción propia (el problema del free-rider).

3 Acelerar el acceso al mercado para los productos del objetivo (o del comprador)

A menudo, las empresas relativamente pequeñas con productos innovadores tienen dificultades para llegar a todo el mercado potencial de sus productos. IBM, por ejemplo, ha seguido esta estrategia en su negocio de software. Entre 2010 y 2013, IBM adquirió 43 compañías por un promedio de $ 350 millones cada una. Al impulsar los productos de estas compañías a través de la fuerza de ventas global de IBM, IBM estimó que fue capaz de acelerar sustancialmente los ingresos de las compañías adquiridas, a veces más del 40 por ciento en los primeros dos años después de cada adquisición.2

En algunos casos, el objetivo también puede ayudar a acelerar el crecimiento de los ingresos del adquirente. En la adquisición de Gillette por Procter & Gamble, la compañía combinada se benefició porque P & G tuvo ventas más fuertes en algunos mercados emergentes, Gillette en otros. Trabajando juntos, introdujeron sus productos en nuevos mercados mucho más rápidamente.

4 Obtener habilidades o tecnologías más rápido o a un coste menor de lo que se pueden construir

Muchas compañías basadas en tecnología compran otras compañías que tienen las tecnologías que necesitan para mejorar sus propios productos. Lo hacen porque pueden adquirir la tecnología más rápidamente que desarrollarla ellos mismos, evitar pagos de regalías en tecnologías patentadas y mantener la tecnología lejos de la competencia.

Cisco Systems, la compañía de productos y servicios de red (con $ 49 mil millones en ingresos en 2013), utilizó adquisiciones de tecnologías clave para ensamblar una amplia línea de productos de soluciones de red durante el frenético período de crecimiento de Internet. De 1993 a 2001, Cisco adquirió 71 compañías, a un precio promedio de aproximadamente $ 350 millones. Las ventas de Cisco aumentaron de $ 650 millones en 1993 a $ 22 mil millones en 2001, con casi el 40 por ciento de sus ingresos en 2001 provenientes directamente de estas adquisiciones. En 2009, Cisco tenía más de $ 36 mil millones en ingresos y un límite en el mercado de aproximadamente $ 150 mil millones.

5 Aprovechar la escalabilidad específica de la industria de una empresa

Las economías de escala a menudo se citan como una fuente clave de creación de valor en fusiones y adquisiciones. Si bien pueden serlo, se debe tener mucho cuidado al justificar una adquisición por economías de escala, especialmente para grandes adquisiciones. Eso es porque las grandes empresas a menudo ya están operando a escala. Si dos grandes empresas ya están operando de esa manera, la combinación de ellas probablemente no genere costes unitarios más bajos.

Las economías de escala pueden ser importantes fuentes de valor en adquisiciones cuando la unidad de capacidad incremental es grande o cuando una compañía más grande compra una compañía de subescala. Por ejemplo, el coste para desarrollar una nueva plataforma de automóviles es enorme, por lo que las compañías automotrices intentan minimizar la cantidad de plataformas que necesitan. La combinación de Volkswagen, Audi y Porsche permite que las tres compañías compartan algunas plataformas. Por ejemplo, el VW Toureg, el Audi Q7 y el Porsche Cayenne están basados ​​en la misma plataforma subyacente.

Algunas economías de escala se producen en las compras, especialmente cuando hay un pequeño número de compradores en un mercado con productos diferenciados. Un ejemplo es el mercado de programación de televisión en los Estados Unidos. Solo un puñado de compañías de cable, compañías de televisión satelital y compañías telefónicas compran toda la programación de televisión. Como resultado, los compradores más grandes tienen un poder de negociación sustancial y pueden lograr los precios más bajos. Las economías de escala deben ser únicas para ser lo suficientemente grandes como para justificar una adquisición.

6 Elegir de manera temprana ganadores y ayudarlos a desarrollar sus negocios

La estrategia ganadora final implica realizar adquisiciones al principio del ciclo de vida de una nueva industria o línea de productos, mucho antes de que la mayoría reconozca que crecerá significativamente. Johnson & Johnson siguió esta estrategia en sus primeras adquisiciones de negocios de dispositivos médicos. J & J compró el fabricante de dispositivos ortopédicos DePuy en 1998, cuando DePuy tenía $ 900 millones de ingresos. En 2010, los ingresos de DePuy habían crecido a $ 5.6 mil millones, una tasa de crecimiento anual de alrededor del 17 por ciento. (En 2011, J & J compró Synthes, otro fabricante de dispositivos ortopédicos, por lo que los números de ingresos más recientes no son comparables). Esta estrategia de adquisición requiere un enfoque disciplinado por parte de la administración en tres dimensiones. En primer lugar, debe estar dispuesto a realizar inversiones anticipadamente, mucho antes de que sus competidores y el mercado vean el potencial de la industria o de la compañía. En segundo lugar, debe realizar varias apuestas y esperar que algunas fallen. En tercer lugar, necesita las habilidades y la paciencia para nutrir los negocios adquiridos.

Otras Estrategias

Más allá de las seis principales estrategias de adquisición exploradas, existen otras que pueden crear valor, aunque en experiencia de los autores lo hacen con relativa poca frecuencia.

Estrategia de roll-up

Las estrategias de roll-up consolidan mercados altamente fragmentados donde los competidores actuales son demasiado pequeños para lograr economías de escala. Esta estrategia funciona cuando las empresas, como grupo, pueden lograr importantes ahorros de costes o lograr mayores ingresos que las empresas individuales. El tamaño no es lo que crea un roll-up exitoso, lo que importa es el tipo correcto de tamaño.

 Consolidarse para mejorar el comportamiento competitivo

Muchos ejecutivos en industrias altamente competitivas esperan que la consolidación lleve a los competidores a centrarse menos en la competencia de precios, mejorando así el ROIC de la industria. La evidencia muestra, sin embargo, que a menos que se consolide solo en tres o cuatro compañías y pueda mantener alejados a los nuevos participantes, el comportamiento de fijación de precios no cambia: las empresas más pequeñas o los recién ingresados ​​a menudo tienen un incentivo para ganar participación a través de precios más bajos. Entonces, en una industria con, digamos, diez empresas, se deben hacer muchos tratos antes de que se modifique la competencia.

Entrar en una fusión transformacional

Usar la fusión como un catalizador para el cambio, puede ser posible no solo capturando el valor en sinergias de costes sino también redefiniendo la misión, estrategia, cartera y organización de la compañía, así como todos los procesos clave, desde la investigación hasta las ventas.

Comprar barato

La forma final de crear valor a partir de una adquisición es comprar barato, en otras palabras, a un precio inferior al valor intrínseco de una empresa. Sin embargo, tales oportunidades son raras y relativamente pequeñas. No obstante, aunque los valores de mercado tienden a sus valores intrínsecos durante períodos más largos, puede haber momentos breves cuando estos dos valores están desalineados. Los mercados, por ejemplo, a veces reaccionan de forma exagerada a noticias negativas, como una investigación criminal de un ejecutivo o el fracaso de un solo producto en una cartera con muchas firmes.

Dichos momentos son menos raros en las industrias cíclicas, donde los activos a menudo están infravalorados en la parte inferior de un ciclo. Los autores descubrieron que empresas en industrias cíclicas podían más que duplicar el rendimiento de sus accionistas (en relación con los rendimientos reales) si adquirían activos en la parte inferior de un ciclo y se vendían en la parte superior.

Para obtener el control de un target, los adquirentes deben pagar a sus accionistas una prima sobre el valor de mercado actual. Aunque las primas pueden variar ampliamente, las medias para el control corporativo han sido bastante estables: casi el 30 por ciento del precio de pre-anuncio del capital de la empresa target. Para los objetivos perseguidos por múltiples compradores, la prima aumenta drásticamente, creando la llamada maldición del ganador. Si varias empresas evalúan un objetivo determinado y todas identifican aproximadamente las mismas sinergias potenciales, el perseguidor que las sobrestima más ofrecerá el precio más alto. Como se basa en una sobreestimación del valor que se creará, el ganador paga demasiado y, en última instancia, es un perdedor. Un problema relacionado es la arrogancia, o la tendencia de la gerencia del adquirente a exagerar su capacidad de capturar mejoras de rendimiento de la adquisición.

La posibilidad de que una empresa pague demasiado cuando el mercado está inflado merece una consideración seria, porque la actividad de fusiones y adquisiciones parece aumentar después de los períodos de fuerte desempeño del mercado.

Si (y cuando) los precios son artificialmente altos, se necesitan grandes mejoras para justificar una adquisición, incluso cuando la empresa target se puede comprar sin una prima al valor de mercado.

Conocer  los tipos de estrategias de adquisición que han creado valor para los adquirentes en el pasado facilita a los directivos hacer que sea más probable que sus adquisiciones creen valor para sus accionistas.

Este es un resumen del artículo original “Los seis tipos de adquisiciones exitosas” escrito por Marc Goedhart, Tim Koller, y David Wessels de McKinsey & Company en mayo de 2017. Puede leer el artículo completo https://www.transactionadvisors.com / insights / six-types-successful-acquisitions